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剧场联盟与演出院线的“纵横”之道

     燕  双

    在今天国内演艺产业发展的大潮中,在剧场的经营领域内,正在重现历史上的“合纵”与“连横”的大戏。也就在这“合纵”与“连横”的“纵横”大戏之中,体现了二者的和谐共生与良性互补。

    剧场联盟的“合纵”

    什么是剧场联盟?剧场联盟是国内一定区域内的各类型剧场的一种结盟,是以承接演艺项目的“约定”而组建的一个松散型的民间组织,成员之间可以跨地区、跨行业,无隶属关系。应该说,联盟内的各类型剧场是一种平等或平行的关系,相互之间的合作采取的是协商机制。

    自2005年中国北方剧院联盟问世后,陆续又出现东部剧院联盟、西部剧院联盟,以及长三角联盟、中国国际演出联盟等,这些联盟,有全国性的,有省际的,各呈鼎足之势。2011年以后,在一些省(市)区的内部,如北京、天津、辽宁、江苏、安徽、云南、广东等省市又先后出现了大大小小的、规模不同的剧场联盟。这些联盟的出现,都是希望在演艺市场发展的大潮中,借势而上,谋取更大的发展空间。

    为什么说剧场联盟像“合纵”?就是联盟内的剧场联合在一起,共同对待高价位的强势演出团队。众所周知,当前国内的演出市场强弱差别较大,国内外好的演出团队,其价位也较高,单一剧场承接难度很大;联合接团,降低成本,取得效益就成为相近剧场之间做好演出的不二选择;也等于各个剧场以联盟的名义,对于高价位的演出项目进行一次“团购”。

    但联盟与“合纵”略有点不同。合纵是集众弱来抗强,而现实的联盟则是各类型剧场混搭到一起,强弱都有。这正应了“木桶装水”理论,决定木桶装多少水,不是木桶里的最高那块木板,而是最低那块。同样,放在这儿就是,决定剧场联盟开展统一项目的标准,是取决于成员中的最低水平。现实中,较差剧场的经营水平和状况,大家都很清楚。

    另外,国内的演出市场开发不均衡,剧场建设也没有统一标准。市场的成熟、观众的爱好、剧场的大小,经营的好坏等等都不一样。面对没有隶属关系的联盟成员,诸事都需要协商,很难达成一致。一是选择项目内容难统一。此地观众喜欢儿童剧,另一地观众喜欢芭蕾舞,还有一地观众喜欢京剧、评剧等等,存在着众口难调的问题。二是确定项目价格难一致。各地剧场的接团标准自是不同,有的剧场能接20万元/场至30万元/场的剧目,有的剧场承接5万元/场都有难度。三是落实项目演出难操作。即便协商后确定了演出剧目和价格,可在时间安排上又会产生矛盾,各剧场都想要周末档期,观众容易上来,周一至周四没人愿意要,这不演的时间成本由谁承担?四是计划项目档期难预见。当前,好的演出剧目需要提前一年,甚至更长一点的时间进行预定,确定其演出档期;而国内多数剧场在演出档期的计划性方面,难以考虑到那么远。加上多数国有剧场没有彻底转企,也没建立现代企业制度,许多二、三线城市的剧场,虽然加入了联盟,但没有经营意识,依旧靠出租场地过日子,更谈不上如何承接商业演出了。

    因此,这就不难理解,各个剧场联盟组建多时,可鲜有好的商业项目运作,更鲜有运作成功的商业项目。在现阶段,剧场联盟更多的使用价值,只是一种声势和规模效应,也是一些有实力的成员单位,在一定范围内争取话语权的一种方法,这也是不少联盟愿意招纳更多的剧场加入的原因之一。若解决不了各个剧场经营的统一平台,不能常态化的承接和运作项目,这联盟也就是一个形式了。

    演出院线的“连横”

    什么是演出院线?演出院线是参照电影院线的模式,由一个强势演出实体,垂直经营和管理其名下的各个剧场,这些剧场,少则三五家,多则几十家,按连锁经营的方式,形成院线制的演出管理。

    在这些年中,因为电影院线在商业化的模式里取得了巨大的成功,使得一些剧场的演出经营,也按照电影院线制的方式,组建各个管理队伍。当前在国内的演出院线有不少,跨省区的有保利院线、中演院线、万达演艺、沈阳刘老根、杭州金海岸、北京驱动、长沙红太阳等知名演艺实体,在当前的演出市场上,纷纷上演着诸强争霸。

    为什么说演出院线像“连横”?这是因为当前的国内强势演艺企业正在吞并弱者,不断增加自身的实力。演出院线对所属剧场在演出项目上的统一安排,在演出档期上的统一调度,甚至对剧场人财物实行的统一管理,使得演出院线与演出项目相比较,在一定的区域内具有了强势的演出支配地位,使之成为一个跨省(市)区的紧密型经济实体,并在市场经济发展的大潮中进行新的资源整合,具备了做大做强企业的相关条件。

    在院线的经营方式上,目前有两种方法,一种是引进型(或是购买型),由院线统一从国内外购买演出项目,在院线内的各个剧场进行巡演。院线所属的剧场越多,演出团队的价位就越低;这类演出项目一般不进行驻场演出;并且,这种引进型的节目,因为是完全的商业化运作,其演出团体的价位自然压的越低越好,其艺术质量和水准也必然受到影响。另一种方法是制作型,由院线针对自身剧场的特点,自己制作一台晚会进行演出。院线可拿这台晚会在一个剧场演出一段时间后,再轮换到另一个剧场(仅调整个别节目即可);其院线一年只需制作一两台演出项目就可满足需要;这种制作型的节目,多数是进行的驻场演出,娱乐性较强。据了解,目前制作型的演出院线都是以民营企业为主。

    演出院线体制有许多优点,并且在区域演出市场上,因承担了一定的市场培育职责,还能得到当地政府部门的补贴支持,在演艺产业的诸强争霸中,实际上已形成一种强势,并且这种强势,在某种程度上讲,已经不仅仅是一个简单的企业实体,变成了可以吞并其他剧场,驾驭单一演出项目的强势实体。但演出院线也有弱点,一是受制于市场培育的过程,无法垄断一个区域的演出市场。二是受制于剧目表演的限制,无法像电影院线那样可以快速扩张。

    剧场经营的“纵横”

    无论是剧场联盟的“合纵”也好,还是演出院线的“连横”也罢,在当前,演艺产业正处在一个历史的良好发展与资源整合阶段。并且,国内的演出市场实际上是很庞大的,剧场的联盟与院线完全可以在一个阶段的时间里同时存在,相互之间既是一种竞争,也是一种互补。对于剧场的经营如何能够“纵横”于当前演艺产业的疆域,成为文化产业发展大潮中的“弄潮儿”,各级政府管理部门、剧场的经营管理者,正在结合文化体制改革的深化,思索和考虑对应的措施和办法。故此下一步发展的思路,建议从以下几点考虑。

    1.剧场联盟需要政府扶持。尽管当前剧场联盟属于民间的、松散型的组织,但在各地区、各剧场的现代企业产权制度未完全确立的情况下,通过联盟的方式,加强和促进剧场资源的整合,盘活国有资产,培育演出市场,丰富当地群众的文化生活,这不失为当前的一个有效办法。

    在现行财政投入体制下,各省市对于跨省区的剧场联盟,无法进行扶持。在中央没有介入的情况下,对这类联盟,目前只能通过市场经营的方法,通过约定进行一定程度的合作。但对于本省内的剧场联盟,政府的扶持就能有发力的地方,在项目运作、人员培训、演出场次、设备维护、票务代理、信息交流等方面,都能通过补贴的方式,搭建相关演艺合作项目的平台,尽快提高剧院联盟的实际运作能力。

    2.剧场联盟要有发展目标。实际上是要完成两个方面的过渡。即松散联盟向紧密实体过渡;紧密实体向连锁经营过渡,从而实现演艺产业规模化、集约化的发展。

    一是组建剧场管理公司代替剧院联盟。可由一个或几个实力较强的剧场牵头,注册独资或股份制的公司,管理联盟各剧场的主要演艺项目,形成“资源共享、风险共担、自负盈亏、自我发展”的经营实体。

    二是联盟体制向院线体制进行转变。前面已经谈过演出院线,就是把剧场的个体经营或松散联合,变成一个连锁经营的企业实体。实际上是在剧场经营的过程中,由单一剧场的弱势变成了演出院线的强势。

    3.演出院线需要稳定盘面。演出院线出现不到10年,多数都是近几年才发展起来的。因此,打好基础,稳定存量,厚积薄发,则是当前院线经营需要采取的重要措施。有一个现象,联盟的剧场,国有剧场占多数;院线的剧场,民营企业占多数。这对以民营为主导的演出院线,如何招揽、贮存、培训演艺经营人才,适应演出院线扩张和发展的需要,既是新的课题,也是当前重中之重的工作。

    4.演出院线要有品牌规模。目前国内现有的十几家演出院线,其品牌和规模,存在着城市内部、省市区域和全国性的差别。《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》中专门提出,要大力实施文艺演出院线建设工程,并在具体目标上提出建设10家左右覆盖全国主要城市的全国性或跨区域性的文艺演出院线。实际上,这是对演出院线的发展明确了方向和目标,甚至也有了具体的指标。今年6月,国家九部委出台《关于支持转企改制国有文艺院团改革发展的指导意见》中,又明确提出“支持一批重点文艺演出院线建设,整合剧场和剧目资源,降低演出流通成本,推动主要城市演出场所连锁经营”。不言而喻,未来演艺市场的竞争依然激烈,要列入10家左右的重点演出院线,离不开品牌和规模。

     来源:中国文化报

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